产业背景下的渠道变革

                            刘强

                        （2010年5月）

近年来, 随着我国文化体制改革的快速推进, 中央在建设文化强国、提升国家文化软实力、“走出去”等总体目标的基础上，对出版发行业的做强做大提出了“4+2”的阶段性量化目标，“4”即“四跨”---跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制，“2”即“双百亿”--资产过百亿、销售过百亿。新华书店的改革发展从“事业时代”跨入“产业时代”，扮演的社会角色从侧重文化服务的公益性单位，转换为侧重文化运营的经济实体。在这样一个时代背景下，山东新华书店集团顺时应势，提出实施渠道变革、打造“文化渠道运营商”的战略定位和发展命题，探索重构新时期核心竞争力。在具体实施过程中，我们把这一历史命题分解为三个子命题：

 一、渠道的产业化改造

按照系统论的观点，结构决定功能，功能决定效率。所以说渠道变革的前提，就是要资源重组，优化配置，搭建科学高效的组织运营架构，这包含两个层面的工作：

1、实施体制改革，建立市场主体。按现代企业制度的要求，解决新华书店发展中存在的体制性难题和深层次矛盾，把“牛车爬山路”，变成“奔驰跑高速”，打造现代化的新型市场主体。山东新华书店集团作为全国最早成立的省级新华书店之一，组团改制工作起步较早，01年我们按照中央和省里的部署要求，拟定了总体方案框架，并在全国同行业第一家得到了中宣部和新闻出版总署原则性批准。但真正进入快车道、实现历史性突破是在08年。一年迈出“两大步”，相继完成了集团组建和股份制改造，成立了“山东新华书店集团”和“山东新华传媒股份有限公司”,成为山东国有文化企业中第一家经省委省政府和新闻出版总署批准的股份制公司，实现了与资本和传媒的双重对接，一跃进入全国发行系统改革的第一方阵，事业发展迈入新的历史阶段。

2、推进机制优化，搭建集团化管控体系。通过制度化建设，搭建内控管理体系，建立人、财、物、业务的一体化、联动式管理，降低运营成本，提高管理效率。山东新华书店集团在全国同行业率先通过了ISO9001国际质量管理体系认证，在全省书店实施了全面预算管理。特别是01年、06年连续两次进行了较大范围的机构调整和人事制度改革，以市场为导向，深化三项制度改革，逐步建立机构能增能减、干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低的内部运行机制。05年，我们出台了“四个绝不允许”的规定，对教材教辅发行、连锁经营、多元发展、执行力等方面进行了严格的界定，规范了全省的经营管理秩序，强化了集团管理的统一性。08年初，改革了对基层店法人代表的管理办法，把县（市、区）店法人代表聘用管理权上收到集团，重新明确了基层店班子配备职数，同时加大全省书店管理人员的交流使用。

科学的组织运营架构为企业发展提供了强劲动力，推动事业大踏步前进。2000年以来，特别是从04年以来，山东新华书店集团进入一个快速、稳健发展的时期，销售收入先后实现了50亿、60亿、70亿这几个档级的跃升。2009年面对金融危机的严峻考验，逆势上扬，全线飘红，销售和利润指标均实现两位数增长，销售达到75.3亿元，与2003年相比（53.69亿元）， 6年时间增长了21.6亿，平均每年增长3.6亿；2009年总资产达到66.3亿元，与2003年相比（31.76亿元），6年时间翻了一番还要多，年均增长率13%以上，可以说是每年提升一大步。

二、渠道的市场化运营

通过商业模式的重构、经营结构的调整，以及市场营销的精耕细作，实现渠道内涵和外延的不断拓展、赢利模式的再造，这是渠道增值的关键。

1、战略性布局。这些年我们重点抓好“两大体系”的建设。一是营销网点体系。目前全省新华书店下辖139家基层店，直营网点达到1000多处，总营业面积45万平方米，5000平方米以上书城20个，3000平方米以上书城11个，形成了以集团总部为龙头、大城市书城为骨干、县区中心门市为依托、乡镇网点为延伸、农村流动供应和农家书屋为补充、遍布全省城乡的五级发行网络。关于网点建设，有一个网点边缘化的问题已引起我们的重视。近年来，随着城镇化建设步伐的明显加快，一些原处黄金地段的网点被拆除，补偿很少甚至没有补偿，导致新华书店网点萎缩或被迫迁离主城区，经济效益、社会效益和新华书店形象都受到较大影响。这一问题在山东乃至全国都具有一定的普遍性。鉴于这种情况，09年山东省人代会期间，我联合12名人大代表，提交了《关于进一步加强文化网点建设、提升文化基础设施覆盖率的议案》，建议“拆一补一”、加大对新华书店网点建设的扶持力度等，被列为大会议案提交科教文委员会研究落实，《中国新闻出版报》也刊登了其主要内容。二是物流配送体系。在济南建设了山东出版物流总部（11.5万m2），在德州、潍坊、济宁、临沂分别建设了鲁北（2.3万m2）、鲁东（4.2万m2）、鲁西（3.6万m2）、鲁南四个物流分中心（2万m2），在烟台、枣庄、淄博等地区完善了13个代发、中转站，构建了“一总四分十三辅”的物流战略布局，为连锁经营的发展提供了基础性保障。

2、多元化开发。从04年起，我们就提出实施了“一业为主、多元发展”战略，围绕大文化产业概念，“一鱼多吃”，提升渠道的张力，拉长渠道的价值链，逐步搭建起“两大单元、十大板块”的经营架构(第一个单元是主营业务，主要包括教育图书发行、图书音像制品发行、网络图书销售等三大板块；第二个单元是多元业务，主要包括报刊综合运营、城市信息传媒、现代物流配供、远程网络教育、资产经营运作、文化用品经营、电影院线开发等七大板块)。在教育图书发行上，我们确立了打造“一站式教育服务商”的战略定位。在争取政策、搞好协调、抓好征订、优化服务的基础上，重点强化两个方面：一是服务的零距离、实时性、专业化，积极开设校园书店、校园图书馆等；二是产品的全方位、关联性、配套化，从中小学教材教辅这些基本产品，扩展到教育类报刊、教育文化用品，以及大中专、幼儿园、职业培训等教材教辅的配售，事业发展的基础阵地得到进一步夯实。在大众图书发行上，突出抓好连锁经营、馆配市场、重点书和活动用书发行。09年我们举办的第一届馆配会订货达7100万，创下了历届全国书博会馆配会的新高，今年第二届馆配会订货确认码洋超过6000万元(省内)，可以说经过连续两年的成功运作，我们的馆配会品牌已初步形成。05年全省发行《话说中国》近7000套，06年发行《江泽民文选》突破41万套，09年发行《大百科全书》（第二版）1200多套，均居全国首位，获得了中央和省委省政府领导的高度评价。我们把今年确定为“一般书提升年”，将依托物流总部的启用，进一步提升连锁经营的水平，抓好门店的标准化建设。在关联性多元经营上，利用存量做增量，积极培育发掘新的经济增长点。2009年《情感读本》等两刊一报发行码洋近2200万元；鲁西和鲁东两个分中心的第三方物流年经营收入近1000万元，仓库及办公楼利用率达到100%，逐步形成新华物流品牌；与山东鲁信集团合作、总投资2000万元的东营新华影城已于本月19号开业。新华影城按国际五星级影城标准设计建造，营业面积2000多平方米，有大中小6个豪华放映厅、522个座位，引进了当下最先进的3d数字机等放映设备、数码高保真环绕音响系统，以及电子自助售票系统，院线内容与中国电影集团合作。新华影城的建成营业，创造了两个全国第一：第一家介入电影院线经营的地级新华书店、第一家与文化影视专业投资公司联营影城的书业分销企业。

3、数字化升级。新技术的发展带来新媒体革命，新华书店必须适应并跟上数字化、网络化的发展大趋势，采用“高位嫁接”的运作模式，实现自身渠道的同步升级和转型。一个是营销方式的网络化。我们设立的“行行网”日趋完善，逐步实现网络店和实体店的优势互补和资源共享；一个是销售产品的数字化。09年我们的文化电子产品经营实现“开门红”，销售900多万元，销售汉王电纸书2500多台。年初我们又在全国同行业中率先与汉王集团在北京签署了全面战略合作协议，汉王产品全线进驻。中小学远程网络教育项目进展顺利，与山东省教研室等联合研发的网上教育教学平台，得到了省教育厅的认可和全省教育部门的广泛好评，目前全省教育局、教研室注册用户1116家；学校注册用户8387所，正式注册用户达127.7万人。围绕这一平台，我们成功推出首款具有山东新华书店集团自主知识产权的中小学远程网络教育成品——“新华名师网”，预计年销售“新华名师卡”1.5—2万张，年收入突破2000万元。通过“山东省网上教育教学平台”的实施应用，其中的“校本资源”模块已开通使用的学校有4所，收费近百万元，预计年末开通使用学校达10所，收入200余万元。随着用户群对“新华名师网”认知度不断提高以及学校对“校本资源”建设的不断丰富，中小学远程网络教育将成为山东新华书店集团新的经济增长点。中小学远程网络教育项目创造了“四个第一”：一是成为全国第一个提出并实现“知识点”教学法的网络学习产品；二是成为全国第一家进行网络出版发行并拥有自主知识产权的省级新华书店；三是成为全国第一个实现与全省教育管理部门（教育局、教研室、电教馆）及学校全面合作的省级新华书店；四是开通了山东省新华书店系统内第一部400全国客服电话。

4、跨区域合作。中央要求加快省域间的资源配置和业务整合，尽快完善出版物现代市场流通体系，建立统一开放、竞争有序的出版物流通大市场。自去年以来，我们本着“资源互补、互惠双赢、共同发展”的原则，全面启动了跨区域业务层面的战略合作。去年9月份与河北新华书店集团在德州联合举办了首届鲁冀图书展订会，省内订货码洋3100万元。12月份与江苏新华发行集团在临沂签署了战略合作协议，确定了多项合作措施；北京书市期间两家发行集团联合在北京与中央五大出版联合体、两大知名出版社签订了《战略合作营销协议》，开展了联合采购。今年1月份与上海文艺出版集团在济南举行了战略合作签约仪式暨朵云轩书画艺术精品大展等活动。在刚刚结束的全国第二十届书博会期间，我们与四川文轩签署了战略合作协议。此外，与中国联通山东分公司等有关业务合作伙伴的合作事宜也正在洽谈之中。

三、渠道的内生性支撑

无论是一个民族还是一个企业，真正的强大，必然是“内外兼修”的强大。文化企业与生俱来的双重属性，决定了社会效益和经济效益“双效统一”的问题，必然是新华书店最基本的价值取向，也是渠道发展的根本。

近几年来，与企业运行系统的改革相配套，我们实施了“企业文化的再造”，确立了“以书弘道、以书弘商、以书弘人”的企业核心理念和价值观。“以书弘道”体现的是“做文化、做事业”的责任和信念，反映了意识形态属性； “以书弘商”体现的是市场经济条件下“做企业、做产业”的态度和目标，反映了产业属性；“以书弘人”体现的是“做书”的终极意义和“以人为本”、“以文化人”的核心价值取向。“三弘”理念以书为载体和表征，构建了弘道、弘商、弘人三位一体的企业文化价值体系。我认为这是新华书店对“双效统一”的最好阐释。

07年以来，我们积极响应中央号召，在全国率先掀起了农家书屋建设热潮，3年投资1500多万元，在全省建设了1000家农家书屋，120多万农民直接受益，充分体现了我们长期秉承的“三弘”理念。这项工作在全国引起了较大反响。新华社、中央人民广播电台、人民日报、光明日报、农民日报等主流媒体都进行了深入报道；柳斌杰署长也专门提出了表扬；中宣部组织全国出版界“四个一批”人才考察团，到山东进行了专题调研。08年中宣部又把《农家书屋建设暨农村图书发行新模式研究》这一课题交由我承担。课题报告总结提出了“双轨一体化模式”，探索形成了“三早四抓五到位”的书屋建设长效机制，得到了中宣部和总署领导的高度评价。课题报告已在《新华社内参》、《中国图书商报》、《出版发行研究》等刊登，在业界产生了较大反响。

梳理这几年实施渠道变革的历程，如果还有一些经验与大家分享的话，我想说五句话，这也是近年来我们始终坚持奉行的指导思想：一是陈云说的“不唯上，不唯书，只唯实”；二是邓小平说的“不争论，发展才是硬道理”；三是毛泽东说的“深挖洞，广积粮，不称霸”；四是江泽民说的“创新是一个民族进步的灵魂”；五是胡锦涛说的“科学发展，和谐发展”。

我们这些年的发展，纵向与自身比较，取得了一些进步，但横向与先进兄弟省市同行相比，还有不小的差距，还需要进一步加大改革力度，加快发展速度。下一步，我们将继续围绕大文化产业，以“做精、做细、做实”为目标定位，以“更观念、转机制、调结构、精管理、强效益”为基本思路，通过制度的完善激发发展的活力，通过经营的创新实现结构的调整，通过执行的强化提升运营的效率，通过渠道的改造实现产业的升级，最终建设成为体制科学、机制灵活、业态先进、实力雄厚、核心竞争力突出的综合性文化产业集团，力争早日实现“四跨”目标，进入百亿集团行列，实现打造“文化渠道运营商”的战略构想。

*本文系山东新华书店集团党委书记、董事长刘强5月31日在第二届全国新华书店发展论坛上的讲话,发表时有删节。